資產規模站上9萬億新臺階后，興業銀行繼續將改革視為破解難題的關鍵一招。

“在去年改革基礎上，我們仍要根據內外部形勢變化推出一系列改革舉措，并對原有改革進行優化、完善?！迸d業銀行董事長呂家進在年度業績說明會上表示。

呂家進透露，該行將通過實施中后臺改革、優化考核機制、完善分配機制，更多地釋放改革紅利?！斑@些改革措施有些還在調研階段，有的已經開始破題?！?/p>

深化改革之外，呂家進表示，今年興業銀行還將重點做好三方面工作：一是在堅持布局“五大新賽道”的同時進一步擦亮“三張名片”；二是全力以赴增收節支；三是強化風險管理。

數據顯示，去年該行營業收入、凈利潤分別突破2200億元、900億元，中收增幅位居股份行前列，帶動非息收入占比升至34.7%，貸款增量、增速亦位列股份行首位。

重點推進中后臺改革

過去一年，興業銀行掀起一輪覆蓋科技、零售、企金、福建區域等多個領域的體制機制改革，將數字化轉型視為“生死存亡之戰”，科技投入同比增長30%，科技人員翻番。

在呂家進看來，改革“取得了一些成效”——通過柔性敏捷組織，運用數字化的工具推動重大項目建設逐漸成為常態，釋放出巨大的科技紅利。

一個典型的例子是個人養老金布局。呂家進透露，該行零售、企金、同業協同作戰，以一體化、數字化的方式開拓市場，克服股份行網點少、人員少等短板，至去年末共開立賬戶數近230萬戶，僅次于建行、工行。

此外，該行去年設立零售平臺部，以長尾客戶為經營重點，帶動零售客戶數增量超過1200萬戶，增速創近年新高；零售存款規模首次突破萬億，全年增幅達36.8%。

在此基礎上，呂家進認為，要著眼提升市場洞察能力和客戶體驗，持續推動組織進化，在去年前臺改革的基礎上實施中后臺改革：

一是按照數字化經營思路落地前臺改革后，需要進一步厘清前中后臺的職責邊界，提高內部運營效率，讓客戶更無感。

二是通過中后臺改革倒推前臺改革，在傳統運營體系的基礎上建立一體化數字運營體系，將所有段到段的流程轉變為端到端的流程，將員工從重復性工作中解放出來。

重點推進中后臺改革的同時，該行還將推進考核機制優化，并完善分配機制。其中，“1+N”的考核評價體系在對企金、零售、同業三大條線考核基礎上，增加了對風險、科技領域的專門評價；薪酬體系則向經營一線、科技一線傾斜。

資產負債表再重構

呂家進在年報致辭中提到，去年以來，興業銀行努力鞏固基本盤、布局新賽道，擦亮綠色銀行、財富銀行、投資銀行“三張名片”，確保在破與立中平穩實現資產負債表再重構。

其中，鞏固基本盤要著力推動地產業務、政信業務轉型發展。布局新賽道則是“區域+行業”聚焦聚焦再聚焦，要著力推動普惠金融、科創金融、能源金融、汽車金融、園區金融加快發展，提高業務布局與實體經濟的契合度。

在呂家進看來，地產行業最困難的階段已經過去，“剩者為王”，應繼續大力支持優質房企發展。同時，政信業務總體形勢向好?！斑@兩塊業務我們有很多很好的做法，今年應該會有更好的成效?！?/p>

新賽道布局上，截至去年末，該行普惠小微貸款余額、科創企業貸款余額、能源金融融資余額、汽車金融融資余額、園區金融資產規模分別約4042億元、3437億元、4302億元、2997億元和1.72萬億元，全年增幅分別達35%、57%、20%、28%和22%。

與“積少成多”推進資產端重構相比，更具價值的是相應資產背后的客戶沉淀。除零售客戶增速創近年新高外，去年末該行企金客戶突破120萬戶，較年初增長14.3%，其中，有效及以上客戶數增長14.8%至51.1萬戶。

興業銀行行長陶以平在業績說明會上表示，今年該行推動資產負債表再重構的主要任務是做好客戶端的經營，打造一批能夠相伴成長的核心客戶群。

“這方面我們已經有了一些新的做法，譬如推動公私一體化經營、全國業務全國做等?！碧找云秸f，“只有把客戶經營好，我們才能考慮負債端，客戶是負債結構優化的基礎，我們要通過客戶結構的調整，以資產帶動負債?！?/p>

打造“商行+投行”2.0版本

呂家進在業績說明會上表示，“五大新賽道”與興業銀行“三張名片”互為因果，相輔相成。其中，前者為后者提供更大舞臺，后者為前者提供了重要抓手。

綠色銀行方面，去年末該行表內外綠色金融融資余額達1.63萬億元，較年初增長17.5%；綠色金融客戶較年初增長30%至接近5萬戶。

呂家近表示，將提速集團“全綠”轉型：各子公司、各分行都要成為所在行業、所在地區的綠色金融領頭羊；要把綠色金融作為營銷客戶、開展多元服務、獲取綜合效益的利器。

財富銀行方面，呂家進強調，興業銀行要逐步實現表外財富管理規模和表內資產管理規模的1：1，“再造一家興業”。

他認為，目前該行“強”的是理財，去年興銀理財規模逆市上升，較年初增長17.2%至2.09萬億元，由全市場第五晉升至第三。同時，短板是代銷，代銷收入占比不高。該行將通過三大舉措補強代銷短板：一是把旗下的信托、基金、期貨、資管等子公司行業地位提升上去；二是把同業“朋友圈”的傳統優勢變現；三是把線上優勢發揮出來。

“我們已經重構了錢大掌柜，要努力把它打造成為市場一流的開放式互聯網財富管理平臺?！眳渭疫M說。年報顯示，去年前大掌柜注冊用戶數、月均MAU同比增幅分別達23%、153%，其中錢大用戶轉化為該行新增儲蓄卡用戶數近20萬戶，同比增長30%。

投資銀行方面，去年該行非金承銷債規模位列市場第二；并購融資、資本市場業務、銀團融資等落地規模分別同比增長77%、83%、61%；投行向集團內相關部門、子公司供應資產超過3100億元，同比增長34%；帶動代發工資客戶超4萬戶、私行客戶新增超230戶。

“前幾年我們提出‘商行+投行’戰略，很多大中型銀行也以此作為戰略重點，說明我們的戰略是對的，但同時也增加了競爭壓力?！眳渭疫M說。

他表示，興業銀行將著力打造“商行+投行”2.0版本，包括對產品體系、協同機制、風險模式和考評機制等方面的完善，增強服務客戶的復雜投融能力。

全力以赴增收節支

把穩中求進作為工作總基調，保持戰略穩定、推進戰略落地執行的同時，呂家進坦言，今年的經營壓力依然較大，因此，要全力以赴增收節支。

“現在金融周期與經濟周期尚不同步，經濟恢復需要金融業繼續減費讓利，而且多數銀行還面臨資產重定價和風險滯后性問題，經營壓力較大?！彼J為。

增收方面，要同步擴大利息收入、非息收入。其中，擴大利息收入的核心是提高凈息差。對此，呂家進表示：

一方面，要提高資產收益，特別是提高零售貸款占比?！澳壳拔倚辛闶圪J款占比是40%，比一些股份行低10到20個百分點，這種差距就是我們下一步的增長空間?！?/p>

另一方面，要降低負債成本，特別是搶占支付結算這個銀行的主陣地，沉淀更多低成本資金?！叭ツ晁募径群徒衲昵皟蓚€月，該行存款付息率已經呈現出環比下降的良好勢頭?！?/p>

擴大非息收入則要緊抓用卡、理財、代銷、托管等業務?！半S著經濟恢復，今年社會資金流動更趨活躍，資本市場有所回暖，這些業務面臨的形勢普遍好于去年?！眳渭疫M認為。

在節支方面，呂家進強調，要著力控制風險成本、運營成本、稅收成本、人工成本四大成本，提升投入產出比。

其中，風險成本是銀行最大的成本，將作為抓好節支的重點，嚴防不良新增，積極挖潛存量效應。

數據顯示，去年興業銀行收回不良資產總額315.5億元，其中賬銷案存清收超過百億元，“收回大量真金白銀”。

據了解，針對房地產、地方政府融資平臺、信用卡等重點領域的風險防控與化解，該行成立跨部門、總分行敏捷小組，整合全集團專業力量，母子協同、總分聯動，有效推進多個風險項目的化解與清收。

責編：桂衍民

校對：楊立林